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2013-03-07 13:39:45 点击次数:8855次

企业如何辨别真正有效的公关建议

  攘外必先安内

 

  CEO们在聘请公关顾问前应该首先问对方这样一个问题:谁是企业最重要的听众?如果答案不是企业员工,那么你还是再接着找吧。

 

  正如商业哲学家汉迪 (Charles Handy)指出,“公司”一词的英文“company”起源于“companion”(同伴)—旅程的同行者或者共同执行某个使命的伙伴。每个为企业工作的人都走在同一段旅程上,旅程的意义不是来自于他一路获得的工资,而在于他与同行者共享的使命。如果该使命不以企业客户为中心,那么组织中每个人的注意力都会放错地方。

 

  CEO最重要的责任之一就是确定员工的共同使命,并制定实现该使命的执行路线。CEO应该成为企业发展故事的叙说者,守护那个激励人们继续这段共同旅程的神话。但是,如果在许多员工看来CEO就是企业的化身,那么他们会希望自己的直接主管告诉他们,到底哪些事情是重要的。不幸的是,在大部分企业,一线主管往往是被遗忘的一个管理层级。尽管众多调查显示一线主管是员工青睐的沟通渠道,但他们往往与他们的下属一样消息闭塞。

 

  为了训练一线主管回答下属问题的能力,公关需要扮演沟通促进者而非指挥者的角色。即确认有影响力的普通员工,让他们参与关于企业绩效的开放式讨论,内容涉及企业的优势、劣势以及它们所具有的意义。

 

  就美国电话电报公司的阿姆斯特朗时代而言,最大的错误不在于公司应对外界媒体的手段,而是处理内部沟通时的方式。起初,阿姆斯特朗的到来使原本因管理层的错误决策以及仓促更替CEO的事件而士气低落的员工大受鼓舞。公司的小道消息传言这位新任CEO信心十足、坚决果断,并且敢于大刀阔斧地改革。

 

  然而最终,在千钧重债迫使阿姆斯特朗分拆公司的同时,员工们获得了他将带着有线部离开美国电话电报公司的消息。在那一刻,阿姆斯特朗失去了他最珍贵的资产:他的诚信。在人们决定追随一个人之前,他们首先希望知道:“他是我们中的一员吗?”阿姆斯特朗仓皇撤退的决定证实了员工们最大的担忧。从公司宣布重组到重组结束,美国电话电报公司的员工们事实上是群龙无首。他们不得不相信他们在报纸上看到的报道。

 

  说得好不如做得好

 

  许多CEO要求公关顾问有一手好文笔。其实他们更应该要求对方具有卓越的思维能力。能干的CEO最大的长处—如激光聚焦般的专注—也正是他们最大的缺点。得力的公关顾问可以拓宽CEO的视野,在问题发生之前预见问题,并帮助CEO平衡各利益相关者之间的利益。得力的公关顾问借助沟通技巧,展现自己渊博的商务知识。

 

  美国电话电报公司的第一位公关主管是曾任某杂志编辑的佩奇(Arthur W. Page)。当公司总裁吉福德(Walter Gifford)找他出任这个职位时,他说如果吉福德只是想找个媒体经纪人(press agent),那还是另请高明。吉福德最终还是说服佩奇相信,他需要的是一个能够帮助公司在这个对大企业缺乏信任、充满怀疑的时代,在公众舆论的涡流中顺利航行的人。吉福德不仅聘请了佩奇,任命他为公关主管,还使他成为了公司董事会的成员之一。