企业如何辨别真正有效的公关建议
攘外必先安内
CEO们在聘请公关顾问前应该首先问对方这样一个问题：谁是企业最重要的听众?如果答案不是企业员工，那么你还是再接着找吧。
正如商业哲学家汉迪 (Charles Handy)指出，“公司”一词的英文“company”起源于“companion”(同伴)—旅程的同行者或者共同执行某个使命的伙伴。每个为企业工作的人都走在同一段旅程上，旅程的意义不是来自于他一路获得的工资，而在于他与同行者共享的使命。如果该使命不以企业客户为中心，那么组织中每个人的注意力都会放错地方。
CEO最重要的责任之一就是确定员工的共同使命，并制定实现该使命的执行路线。CEO应该成为企业发展故事的叙说者，守护那个激励人们继续这段共同旅程的神话。但是，如果在许多员工看来CEO就是企业的化身，那么他们会希望自己的直接主管告诉他们，到底哪些事情是重要的。不幸的是，在大部分企业，一线主管往往是被遗忘的一个管理层级。尽管众多调查显示一线主管是员工青睐的沟通渠道，但他们往往与他们的下属一样消息闭塞。
为了训练一线主管回答下属问题的能力，公关需要扮演沟通促进者而非指挥者的角色。即确认有影响力的普通员工，让他们参与关于企业绩效的开放式讨论，内容涉及企业的优势、劣势以及它们所具有的意义。
就美国电话电报公司的阿姆斯特朗时代而言，最大的错误不在于公司应对外界媒体的手段，而是处理内部沟通时的方式。起初，阿姆斯特朗的到来使原本因管理层的错误决策以及仓促更替CEO的事件而士气低落的员工大受鼓舞。公司的小道消息传言这位新任CEO信心十足、坚决果断，并且敢于大刀阔斧地改革。
然而最终，在千钧重债迫使阿姆斯特朗分拆公司的同时，员工们获得了他将带着有线部离开美国电话电报公司的消息。在那一刻，阿姆斯特朗失去了他最珍贵的资产：他的诚信。在人们决定追随一个人之前，他们首先希望知道：“他是我们中的一员吗?”阿姆斯特朗仓皇撤退的决定证实了员工们最大的担忧。从公司宣布重组到重组结束，美国电话电报公司的员工们事实上是群龙无首。他们不得不相信他们在报纸上看到的报道。
说得好不如做得好
许多CEO要求公关顾问有一手好文笔。其实他们更应该要求对方具有卓越的思维能力。能干的CEO最大的长处—如激光聚焦般的专注—也正是他们最大的缺点。得力的公关顾问可以拓宽CEO的视野，在问题发生之前预见问题，并帮助CEO平衡各利益相关者之间的利益。得力的公关顾问借助沟通技巧，展现自己渊博的商务知识。
美国电话电报公司的第一位公关主管是曾任某杂志编辑的佩奇(Arthur W. Page)。当公司总裁吉福德(Walter Gifford)找他出任这个职位时，他说如果吉福德只是想找个媒体经纪人(press agent)，那还是另请高明。吉福德最终还是说服佩奇相信，他需要的是一个能够帮助公司在这个对大企业缺乏信任、充满怀疑的时代，在公众舆论的涡流中顺利航行的人。吉福德不仅聘请了佩奇，任命他为公关主管，还使他成为了公司董事会的成员之一。
