资源信息

首页 > 新闻动态 > 资源信息
2013-03-07 13:39:45 点击次数:8858次

企业如何辨别真正有效的公关建议

  一次,在阿姆斯特朗准备主持自己上任以来的首次股东大会时,《纽约时报》发行人兼董事会主席小舒茨博格(Arthur Sulzberger Jr.)向他请教如何应对批评。“不论批评多么苛刻刺耳,”阿姆斯特朗回答道,“置之不理。”

 

  不论你的回答多么有理有据,对批评的回应只会招致更详细的盘问,令攻击你的人获得更多的关注,有时甚至让他们显得更可信。对每次质问都做出回应,就等于把辩论的主动权交给了你的批评者。不论谁选择了战场,都会利用优势创造倾向己方的有利条件。

 

  此外,你如何回应批评不仅会产生语义意义,还会产生语用涵义。人们不仅会讨论你实实在在说过的话,还会讨论为什么你会做出这样的回应。你的回应可能会加深人们“无风不起浪”这种认知。除非不回应批评的代价是对关键关系产生长期影响,否则置之不理。此外,这些愤怒的辩驳常常没有对准“焦点”,要知道媒体远不如许多CEO所想的那么重要。

 

  媒体不是利益相关者

 

  事实上,媒体根本不是企业的利益相关者—他们只是大部分人了解企业的渠道。CEO们应该避开那种喜欢利用所谓“媒体关系”的公关人员。

 

  把媒体这些中间人混淆为企业真正的利益相关者,即客户、员工、投资者以及所有这些人生活和工作所属团体的领导者,是一个常见的错误。只有当一家企业具有新闻价值时,媒体的雷达才会紧紧盯牢它。媒体可以在企业信息上添加自己的看法,有时甚至彻底忽略你的信息。这样传递出去的内容往往与你的原意大相径庭。

 

  CEO的目标应该是建立诚信,而非打造个人名声。在寻求建立诚信形象的过程中,CEO们应该避免发表任何助长期望值的言辞。保守承诺不能保证成功,但过度承诺一定会导致失败。这往往意味着企业要表现得比媒体有时希望的更乏味,没有太多新闻价值,也不是随时就可接受采访。

 

  直接与主要的利益相关者沟通更有利于企业,尤其是针对关键时刻发生的决定性事件,面对面的沟通更是必选的交流渠道。没有人可以独立应付这种事情。这个时候,CEO们需要的公关顾问不仅是要具备人际沟通技巧,还要具备训练和激励他人的能力,以帮助CEO们传达信息并带回反馈。

 

  对美国电话电报公司来说,这是一个挑战。它有5,000万名客户、400万名股东。仅给每位股东寄一封信就需耗资几百万美元。为了节约成本,公司曾一度取消股东季度报告,这是一项愚蠢的举措!如果真要采取什么措施的话,应该增加在报告上的投入,尽可能提高它的可读性。为了能直接把信息传递给个人投资者而不附加任何第三方评论,这笔投资是值得的。